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教育新典範/洞見 - 修訂歷史
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丁志仁：以“分類:新典範 每週看一有討論的紀錄片，如主題之夜 教育只能提供學習者機會，無法贈予知識、技能或素養。 同步推動...”为内容创建页面
2019-11-19T01:07:32Z
<p>以“<a href="/wellBeingNg/index.php?title=%E5%88%86%E9%A1%9E:%E6%96%B0%E5%85%B8%E7%AF%84" title="分類:新典範">分類:新典範</a> 每週看一有討論的紀錄片，如主題之夜 教育只能提供學習者機會，無法贈予知識、技能或素養。 同步推動...”为内容创建页面</p>
<p><b>新頁面</b></p><div>[[分類:新典範]]<br />
每週看一有討論的紀錄片，如主題之夜<br />
<br />
教育只能提供學習者機會，無法贈予知識、技能或素養。<br />
<br />
同步推動分享文化與分享精神：<br />
#充分運用閒置資源給彼此利用，而非製造各多的閒置資源。<br />
#運用平台，網約和媒合<br />
===公共性===<br />
#平等參與<br />
#公益規準<br />
#政府負擔<br />
#自由與解放<br />
#反政府控制與獨裁<br />
<br />
===負能量===<br />
負能量有一種作用：會中和正能量<br />
<br />
能量是有限的。<br />
<br />
看一切都是工作，耗能，是負能量<br />
<br />
===網絡上的浮島===<br />
城堡：<br />
#甲校科技領域老師，教一個班，有剩餘節數，無法給乙校用，乙校必須將科技領域配課給主科老師。<br />
網絡上的浮島：<br />
#甲乙兩校共聘科技領域老師。<br />
===體制學校===<br />
老師守著課綱，訓練同學因應考試，沒有教什麼<br />
<br />
===3C界面/資訊洪流===<br />
3C：電腦(Computer)及其週邊、通訊(Communication，多半是手機)和消費性電子產品(Consumer Electronics,如電視、DVD播放機)等三種家用電器產品的代稱。後來也有廠商將上述概念加入汽車電子，變成4C。<br />
<br />
產品規格接近，替代性高，產品生命週期較短(約一年)，製造商進入門檻較低，在許多廠商投入競爭後，往往價格會快速下跌。<br />
<br />
====(一)資訊/知識/智慧====<br />
<table><br />
<tr><th>資訊</th><th>→→→</th><th>知識</th><th>→→→</th><th>智慧</th><td>┌用於決策<br/>┼融入知識結構<br/>└找到意義與價值</td></tr><br />
<tr><th>看到條<br/>目內容</th><th style='font-weight:normal;font-size:80%;'>時間<br/>消化</th><th>能轉述給<br/>別人聽懂</th><th style='font-weight:normal;font-size:80%;'>時間<br/>消化</th><th></th><th></th></tr><br />
<tr><th><span style='font-weight:normal;font-size:80%;'>相容於</span><br/>救急模式</th><th></th><th></th><th></th><th colspan=2><span style='font-weight:normal;font-size:80%;'>須進入</span><br/>深思模式</th></tr><br />
</table><br />
<br />
====(二)多工作事模式====<br />
沒有人能真正一心多用。<br />
<br />
<table><br />
<tr><th style='vertical-align:middle;'>多工<br/>作事<br/>模式</th><br />
<td><br />
┌人體壓力升高(救急模式)→致病<br/><br />
┼對各項工作的標準降低→自我感覺良好，客觀與主觀脫離<br/><br />
└不斷流入的「新」資訊活化酬賞系統→成癮→沒網路或手機沒電時產生戒斷反應：焦躁不安，壓力升高<br />
</td></tr><br />
</table><br />
<br />
<table><br />
<tr><th style='vertical-align:middle;'>使用3C產<br/>品時間過長</th><br />
<td><br />
┌在壓力升高後沒有適當的時間抒緩壓力→致病；<br/><br />
┼花太多時間將注意力關注在「新」資訊→導致人際關係疏離<br/><br />
└救急模式所佔的比例太高，缺少深思模式消化資訊。<br />
</td></tr><br />
</table><br />
<br />
但3C產品不離身，優點是快速反應，佔得先機。<br />
<br />
====(三)「專注力」是珍稀的資源====<br />
<table><br />
<tr><th rowspan=2 style='vertical-align:middle;'>用更炫的<br/>圖照影片<br/>吸引人</th><th>→→</th><th rowspan=2 style='vertical-align:middle;'>沒<br/>耐<br/>心</th><br />
</tr><br />
<tr><th>←←</th></tr><br />
</table><br />
#「專注力」是有限而珍稀的資源<br />
#可透過訓練取回人掌控專注力成為主體<br />
#培養「喜好」，有一方天地安頓自己，自資訊洪流中抽離<br />
#將工作切成小工作，由完成一個個小工作鼓勵自己，培養有條理整理、分類、分割工作的能力<br />
<br />
===學習強度、密度/學習方向、內容===<br />
<br />
===知識管理伙伴===<br />
筆記本→電腦單機→伺服器<br />
<br />
知識產生的速度比學習的速度快太多。<br />
<br />
有用知識產生的速度比學習的速度快太多。<br />
<br />
===教出 Maker===<br />
文明在在使人客體化、工具化，maker 找回人的主體性<br />
<br />
因應科技顛覆與生態災難<br />
<br />
因應傳統<br />
<br />
===新技術圖示===<br />
<br />
===課綱是一層膜===<br />
過濾學習內容，新東西難以穿透<br />
<br />
自造教育可以穿透，突破課綱制度的頑固過濾<br />
<br />
===關於辦學===<br />
====核心團隊輔導專長====<br />
辦學首要在團隊，且核心團隊成員須有互信基礎，否則沒問題會變有問題，小問題會變大問題。從另一面說：核心團隊間有互信，外人覺得難以克服的問題，可以用互信來超越問題。<br />
<br />
而對實驗教育來說，核心團隊中有輔導專長的伙伴是必要的。<br />
<br />
這兩個條件尚未具足，就再等等。<br />
<br />
團隊中所謂共識是讓團隊成員價值座標的「方向」一致就可以，不必同落在一個標靶區。<br />
<br />
例如均優派其實很難跟選秀派合作辦學。但同樣強調適性，看法可以有不小差異，這就可以藉討論辯證讓彼此共同往前走。<br />
<br />
====可以合作====<br />
破釜沈舟的人可不可和不破釜沈舟的人合組團隊？當然可以，只要做好權責相符的安排即可。如丁丁、天安、秀雲、香君<br />
<br />
====如永動機====<br />
世上有些道理，雖有例外，但大體如此。記住這些道理，如同站在無窮遠處看事情，可以自紛雜的的眼前亂局跳出，以一定的高度來鳥瞰局面。<br />
<br />
公平和有效相乘為常數，如測不準原理。<br />
<br />
混沌 秩序 複雜<br />
<br />
世上有些事你掌握了規律與資訊，往往能預知結果，這是「秩序」的領域；有些事即使你掌握了規律與資訊，往往也不能預知結果，這是「混沌」的領域；而在兩者交界處有一小塊「複雜」的領域：你永遠只能掌握部分的規律、部分的資訊，也往往只能預知一部分的結果。生命在此區域，「自造教育」也在此區域。<br />
<br />
所以要如宇祥所建議的：做好準備，不斷測試。但就如你永遠無法得到永動機一樣，你一定得不到一個風險極低且大約預知結果的答案。到時候你就得問更基本的問題：這件事於你生命的意義是什麼？是「使命」嗎？還是一個「投資項目」？是「一頓午餐」呢？還是一件「沒試過會心有不甘」的興趣？<br />
<br />
而為了使命的人是可以和為了投資項目的人合組團隊的；為了午餐的人和為了興趣的人是可以合組團隊的。只要做好權責相符的安排就沒有問題。<br />
<br />
====321====<br />
你們辦學甚為可行，主要是你們有團隊、有動能和有顧問。<br />
<br />
一、有團隊<br />
<br />
辦學首要在團隊，且核心團隊成員須有互信基礎，否則沒問題會變有問題，小問題會變大問題。從另一面說：核心團隊間有互信，外人覺得難以克服的問題，可以用互信來超越問題。<br />
<br />
旁人辦學要組建一支高度互信的團隊，求之不可得；而你們則有過去一年同學的經歷，自然就有了。<br />
<br />
二、有動能<br />
<br />
成敗之間，往往不只看結構是否合理可行，更要看團隊中有沒有人可以注入強大的動能。宛如一部車子，單單車體構造優良不夠，沒有油料，還是無法往前走的。<br />
<br />
而你們團隊中，子欣和音秀都面臨一個處境：把小孩送體制學校，一切操之人手你們必不甘心；莫不如自己掌握命運，去消除孩子被體制教育摧殘的風險。<br />
<br />
有一個寓言故事是說：一條獵狗將兔子趕出窩了，一直追趕他，追了好久仍沒抓到。一個牧羊人見此情景停下來，譏笑獵狗：「你們兩個之間小的反而跑得快。」獵狗回答說：「你難道不知道我們倆的跑是完全不相同的！我只為一餐飯而跑，而他卻是為生命而跑啊。」<br />
成功的人，往往是有強大動機的那群人。<br />
<br />
三、有顧問<br />
<br />
千金難買早知道。辦實驗教育，風險往往在不知道這麼做結果會怎樣。但是你們的顧問們見多識廣，其實也不是什麼事都不知道結果會怎樣。<br />
<br />
顧問可以幫你們的很多，等於是有一部分辦學的人生底牌已經幫你們偷看過了。<br />
<br />
兩個關鍵：<br />
<br />
雙北的小五小六生應在 8 萬人以上(宇祥查資料是10萬人)，其中如有 1% 不想唸體制學校那就有 800 人，而你們的目標是在這 800 人之中，招到其中的四十分之一。<br />
<br />
鳥巢的疑慮可能在招生，更具體說是：你們能不能撒出一張網觸及這 800 人，而讓其中的四十分之一覺得你們是個不錯的選擇？<br />
<br />
這不會很難，但關鍵是時間。現在要布這樣的網還來得及，但如果不能寫出一份出色的辦學計畫，讓其中的四十分之一覺得跟著你們學是個好主意，「觸及了」也沒有意義。<br />
<br />
所以猶疑不決才是你們天敵！事情不可行或者你們團隊能力不夠不是！<br />
<br />
一個提醒：<br />
<br />
在你第一屆辦學的過程中，可能沒賺到多少錢。你們會得到的是別的。<br />
<br />
要賺到錢得在你們有實力拓展辦學地域之後。所以一開始先別以賺錢為目標，不然會更猶疑不決。<br />
<br />
沒辦法，要賺錢不然就是腹地要大(須時間)，不然就是單價要高(你們不願意)。<br />
<br />
====招生風險====<br />
宇祥的優點就是缺點，他的缺點就是優點，因為得失相兼嘛！他不容易一廂情願，同時代表他也不容易破釜沉舟。我不想說服他也無法說服他的。只提醒請注意「自我實現的預言」。如果兔子老想：我可以跑過獵狗會不會只是我自己的幻想，那他八成就被獵狗追上並吃了。但他不管，就全力跑，所以他活了。<br />
<br />
誠實講，當初辦六年制學程時我也曾想過：萬一我只招到五個學生要怎麼辦？<br />
<br />
不怎麼辦！人生豈有只准勝不准敗的事業，屆時我會另找到調整因應之道。<br />
<br />
那時連實驗教育三法都還沒衝過立法院，招生的風險更勝當前。<br />
<br />
但因為衝了，才有後來的六年制學程。<br />
<br />
但我也像宇祥一樣：不斷地小心進行各種測試，嘗試辦師資培訓(失敗)，試辦營隊(算成功)，招生說明、試讀...，加加減減起來還是不能確定會失敗還是會成功。說實在的，如果這件事包成功，大概也輪不到我丁丁來做，別人早就搶去做了。我也會選另一件有點難度的事去拼吧。</div>
丁志仁